作为车险电话销售行业，国内自2006年某财险公司成立电销中心发展至今，已有10余年。传统的营销模式是业务员自己找客户，而电销是公司提供大量的客户名单给到坐席进行拨打销售，因此，电销行业一直流传着“大数法则”的营销策略。显然电销中心的客户名单，也就被称为是公司的“命脉”。所以，名单的管理也是电销中心最重要的管理工作之一。然而市场纷繁复杂的今天，各家财险公司都在抢占车险市场。如何更有效的管理好客户名单资源，使得公司业务能够持续稳定增长，将是未来公司管理的重点。然而公司各机构项目发展程度不一，在项目开展的初期、中期、成熟期的名单管理侧重点皆有所不同，如何使资源得到更有效的利用，以不变应万变呢？这里浅谈几点客户名单资源管理的建议。

 

 

首先，初期阶段的机构项目更倾向于“大锅饭”形式的名单管理，目的是让坐席活下来。所谓的“大锅饭”的形式，就是对分配方面存在的平均主义现象的一种形象比喻。在业务初期，一方面该落地机构市场情况及配合程度未知，另一方面现场团队可能配备的新人居多。在不成熟的项目和不成熟的团队中，坐席的留存将是管理的重点，也就是只有活下来才能谈发展。那么“大锅饭”是不是就直接平均分配给坐席等量的名单就足够了呢？显然没有那么简单，在项目发展的初期，至少还应该做到以下两点。

 

1、新项目新团队新坐席，人均名单匹配总量应略高于其他的相对成熟项目平均值。如何区分项目成熟度，这与名单的关键指标成交率有很大的关联。业内一般定义整体名单成交率1%左右的项目为初期阶段、2%—3%左右为中期阶段、3%以上为成熟阶段。例如：某A团队，全新项目。坐席业绩=名单量*成交率*件均保费。假设名单量为800，成交率在1.5%，件均保费为3500.折算下来坐席的绩效为：800*1.5%*3500*3.5%（提奖系数）=1470元。坐席的收入为底薪2320+1470=3790元。但如果名单增加到1200条，假设其他条件不变的情况下，坐席的绩效增加到2205、再加上2320的底薪，收入为4525。收入的提升是坐席活下来最重要的先决条件，在名单总量增加的情况下，坐席的留存理论上会得到一定的控制。

 

2、初期的全新项目，业务开展应与成熟项目相结合模式。

(备注：件均保费假设为3500)

 

如上图1所示，我们可以看到，项目A是一个新项目的初期阶段，项目B相对成熟。坐席的平均绩效从1月份的1960逐步提升到4月份的3063，而且项目A的名单量在逐步提升，反之项目B的名单量在逐步下降，直到4月份为0。我想这样的AB项目结合案例，主要是为了扶持新项目的发展。有了项目B的扶持，坐席的初期阶段的绩效也能够得到一定的保障，对后来业务稳定的发展起到了决定性的作用。假如没有项目B的扶持，很有可能初期的项目A，成交率较低，坐席的绩效偏低，使得坐席对项目失去信心，从而降低工作的积极性，直接导致该项目很难再进一步的提升。

 

其次，中期阶段的机构项目要逐步实行名单分类管理竞争机制，目的是使优秀的坐席冒尖。所谓的名单分类管理机制，简单来说就是把名单按照过往成交率分成ABC三种类型，又把销售坐席按照优秀程度分成123三种类型。原则上优秀的坐席匹配更优质的名单，使得整体名单成交率最大化。那么如何把名单分出ABC，又如何把坐席分出123，分类完之后的匹配规则是什么呢？

 

1、名单的分类：主要看过往整批数据的成交率情况。一般而言，1年车的数据整体成交率好于2年车，2年车又好于3年及以上车。所以按照名单的初次登记年份来分类是常见的分类方法，如可以把1年车列为A类名单、2年车列为B类名单，3年及以上车列为C类名单。然而还有一种可能是同一个项目，但是不同的3或4及机构所提供的市场offer及二促等配合程度不同，在同一个项目中也可能支持力度大的机构的名单成交率高于支持力度小的机构。总之，过往名单成交率决定了名单的类型。

 

2、坐席的分类：主要是以业绩为导向，按照过往业绩排名，进行123三类坐席的分类。一般而言，123类坐席的占比的原则遵循352法则。也就是30%是1类坐席，50%是2类坐席，20%是3类坐席。

 

3、项目机构从初期逐步发展到中期阶段，坐席与名单的匹配将逐步打破原有的“大锅饭”的均等分配原则，转而实行分类管理。

中期阶段坐席分类及名单匹配比例

如上图2所示，坐席按照上月的业绩进行排名，以前30%3名坐席为1类坐席，50%5名坐席为2类，20%2名坐席为3类。图3中，1类坐席匹配40%A、30%B、30%C；2类坐席匹配30%A、40%B、30%C；3类坐席匹配30%A、30%B、30%C。这样的名单分配既能逐步实行竞争机制，使得整体成交率有所上升，并且相对温和的名单匹配比例，也避免造成中期阶段的坐席之间的业绩有较大的差距。

 

所以，在“大锅饭”的均等分配下，逐步实行名单分类管理，能够在保证公平的前提下，使得那些通过自己努力，奋斗而冒尖的坐席获得更多优质资源的支持，促进他们能都更好的达到业绩的高峰，这样也使得整体业务量得于更高的提升。

 

再次，成熟的机构项目要全面实行名单分类管理机制，目的是通过精细化管理，使名单产能最大化。业务发展从初期的粗犷式的增长逐步到成熟期的精细化管理，其主要也是坐席及名单同时细分的一个过程。在中期阶段的业务发展还停留在坐席的简单分类及温和的名单匹配比例，但成熟期的项目需要更加精细的坐席分类及名单匹配比例。

 

成熟期坐席分类及名单匹配比例

如图4所示，坐席按照上月业绩进行排序，与中期阶段坐席分类不同的是，1类坐席的比例从前30%3名坐席减少到20%2名坐席；2类坐席的比例从50%5名坐席增长到60%6名坐席。而且，从名单匹配比例图5可以看出，1类坐席匹配更多的A类名单，更少的C类名单；2类坐席基本不变，3类坐席拿到更少的A类名单，反之更多的C类名单。这样的坐席分类及名单匹配比例更加精细，除了这样的分类外，还应做到以下两点：

 

1、坐席分类的调整：按照月时间周期，每一个月坐席的类型进行调整一次，调整完的类型将按照新的等级进行名单的匹配。为更好的使坐席能在相对公平的竞争环境下成长，排名方式是按照同等级别内坐席进行排名，而不是全员排名。

如图6中所示，123三类型的坐席分别按照上月业绩在各类型内部进行排名，按照1类20%、类10%、3类20%进行登记调整，按照排名和对于比例进行调整后，原1类型坐席的前80%3名坐席维持1登记不变，后20%1名坐席降为2等级坐席；2类坐席中前10%1名坐席调整为1类、2类坐席的后10%1名坐席调整为3类、其他2类坐席维持不变；3类坐席前20%1名坐席调整为2类、其他坐席维持不变。

 

2、勇于淘汰末尾坐席：在一个季度的调整期内，坐席连续3次都是持续在后20%的3类中，如无特殊情况如身体不适等其他原因，建议考虑淘汰坐席，并且计算该坐席所在团队的流失率。就算淘汰坐席不记录所在团队的流失率，团队长在面对因坐席最后排名末位而淘汰的坐席在自己团队中，他也会更加重视该类型坐席技能的提升，以此提升业务能力。

 

通过更加精细化名单分类管理办法，达成一定有序的竞争机制，能够更好的实行优势劣汰，让优秀的坐席更加优秀，非常差的坐席勇于淘汰。使得业务生态有着良性的循环，促进整体业务向更好的方向发展。

 

最后，或许有人说，名单分类管理真的会比公平分配更加能提升整体产能保持稳定持续的增长吗？

所以，在假定外部市场、机构配合等周围环境都没有变化的情况下，通过坐席名单分类管理机制，将坐席和名单分别进行分类匹配，增加竞争，会有更多的可能性提升总名单成交率，从而提升业务产能。

 

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。虽然，现今的市场竞争越加激烈，但只要保持一个勇往直前，奋勇拼搏的心，无论你现在拿的是小米加步枪还是AK47，都能立于不败之地。在实际的工作当中，如果做到更加精细化的管理，我们就能增加对未来市场的更多可控性。通过对各发展阶段的项目进行不同的名单管理方法，只是众多提升业务策略的一种，而且名单管理不仅适用现场团队，也需要在公司层面、坐席自身拨打上进行管理。只要电销中心的管理者把每一步都走稳，走踏实，未来的业务将会更加稳定持续的得到更好的发展。

来源作者：袁磊